+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Анализ причин неэффективности финансовой дирекции в компании

Содержание

Негативные факторы, влияющие на финансовое состояние компании

Анализ причин неэффективности финансовой дирекции в компании

При осуществлении коммерческой деятельности компании могут столкнуться со следующими финансовыми проблемами:

  • Недостаточный уровень ликвидности, трудности с обслуживанием обязательств;
  • Низкий уровень отдачи от вложенного капитала, неудовлетворенность инвесторов рентабельностью компании;
  • Неустойчивость финансового положения, зависимость от кредиторов при принятии важных управленческих решений.

Вышеперечисленные факторы влияют на финансовое положение по-разному, однако их генезис, как правило, обусловлен одними и теми же причинами. К таковым относятся низкая прибыльность и неоптимальное расходование имеющихся в наличии ресурсов.

В данном случае вполне уместна аналогия с проблемными бюджетами частных домохозяйств: низкие доходы и необоснованная расточительность в среднесрочной перспективе приводят к нехватке наличных средств на повседневные расходы, неудовлетворенности финансовым положением и росту задолженности, требующей со временем все больше и больше средств на свое обслуживание.

Необходимо отметить, что падение ключевых коэффициентных показателей, косвенно отражающих финансовое состояние экономического субъекта, не всегда однозначно указывают на возникшие проблемы.

Для их уточнения в практику анализа финансового состояния был введен параметр «допустимого уровня». То есть о наличии финансовых проблем можно с уверенностью утверждать, если хотя бы один из коэффициентов опускается ниже определенного значения.

До этого момента фокус исследования должен быть направлен на поиск причин падения коэффициентов, а не на причины возникших проблем.

Анализ проблем, влияющих на финансовое состояние предприятия

Если провести подробную оценку основных негативных финансовых факторов и последствий, к которым они приводят, то в дальнейшем, с помощью углубленного анализа, можно разработать более эффективную стратегию выхода из сложившейся ситуации. Так, нерациональное распределение ресурсов напрямую зависит от следующих показателей деятельности:

  • Отклонение от оптимального управления имеющимися оборотными средствами. Выявление источника проблемы связано с анализом структуры баланса, механизма оборачиваемости средств и формированием отчета движения денежных средств.
  • Нерациональный план инвестиций. В данном случае изучаются показатели самофинансирования, структура баланса, движение денежных средств.
  • Неоптимальный менеджмент структуры источников финансирования. Выявление неточностей требует проведения анализа оборачиваемости, структуры баланса, показателей самофинансирования.

Что касается низких показателей результатов экономической деятельности, их причинами выступают:

  • Низкий уровень реализации продукции. Определяется через проведение маржинального анализа, изучение отчетов о прибылях и убытках.
  • Неоптимальная пропорция затрат и полученных доходов. Потребуется факторный анализ выручки, изучение уровня себестоимости и безубыточности, маржинальный анализ.
  • Убытки от прочих направлений деятельности. Необходимо провести анализ отчета о прибылях и убытках, а также приложение к нему.

Анализ причин снижения финансовых результатов

Под термином «результаты деятельности компании» подразумевается полученная данным субъектом прибыль.

Для распоряжения результатами деятельности менеджменту необходимо принять ряд управленческих решений, связанных с их распределением на те или иные нужды.

Средства могут быть потрачены для финансирования оборотных и необоротных активов или же на выплату дивидендов, уплату долговых обязательств, социальную сферу.

Негативными факторами, воздействующими на ухудшение финансово-экономической деятельности компании, являются:

  • Падения уровня оборачиваемости активов при одновременном росте объемов необоротных активов.
  • Рост доли заемного капитала в общей структуре источников финансирования. Применение инструментов краткосрочного кредитования для выполнения инвестиционных программ.
  • Сокращение собственного капитала, ввиду падения его рентабельности.

На чем основывается диагностика финансового положения компании

Структурный анализ финансового состояния компании требует наличия следующих данных:

  • уровень прибыльности;
  • описание принципов принятия решения о распоряжении оборотными средствами;
  • инвестиционный план по привлечения необоротных активов;
  • объем средств, направляемых на нужды компании, не связанные с непосредственным производством или инвестициями.

Каждый из указанных показателей предоставляет часть общей картины финансового положения компании, одновременно являясь причиной его изменений и инструментом оптимизации. Однако анализ первичных причин является лишь начальным этапом финансовой диагностики. В дальнейшем потребуется детализация каждого из направлений.

Источник: https://business-planner.ru/articles/fin-planirovanie/negativnye-faktory-vliyayushhie-na-finansovoe-sostoyanie-kompanii.html

Оптимизация финансового состояния организации

Анализ причин неэффективности финансовой дирекции в компании

Михаил Григорьевич Лапуста, кандидат экономических наук, профессор; заведующий кафедрой Государственного университета управления, действительный член Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России.

Процесс проведения финансового анализа, как и любой другой сложный процесс, должен иметь свою технологию — последовательность шагов, направленных на выявление причин изменения состояния предприятия и рычагов его оптимизации.

Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать следующим образом:

1. Дефицит денежных средств, низкая платежеспособность. Экономическая суть проблемы состоит в том, что у организации в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств.

Индикаторами низкой платежеспособности являются ниже нормативного уровня показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

2. Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность). На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации — негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из предприятия.

3. Низкая финансовая устойчивость. На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами — зависимостью предприятия от кредиторов, потерей самостоятельности.

О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения организации от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала.

Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности предприятия за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала (ЧОК) ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина ЧОК.

Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия:

  • отсутствие потенциальных возможностей сохранять приемлемый уровень финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли);
  • нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами).

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо предприятие имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения, либо оно не рационально распоряжается результатами деятельности.

Выяснение того, какая из указанных выше причин привела к ухудшению финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации.

Определить, в какой из перечисленных областей лежит причина снижения финансовых показателей — не означает провести полноценный финансовый анализ. Необходимо дальнейшее уточнение причин — до уровня конкретных действий предприятия или внешней среды. Также необходимы управленческие рекомендации по улучшению состояния предприятия.

Потенциальная возможность предприятия сохранять (достигать) приемлемое финансовое состояние определяется объемом получаемой прибыли. Основные составляющие, от которых зависит сумма прибыли предприятия, — это цены и объемы продажи продукции, уровень производственных издержек и доходы от прочих видов деятельности.

Анализ доходов и затрат от основной и прочих видов деятельности проводится с использованием отчета о прибылях и убытках, показателей прибыльности, величины накопленного капитала. Для оценки уровня переменных и постоянных затрат, а также соотношения цен на потребляемые ресурсы и продаваемую продукцию проводится маржинальный анализ.

Причиной возникновения высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие.

В частности, высокие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать по причине отсутствия контроля за расходованием ресурсов.

Это особенно характерно для крупных предприятий: освещение помещений не только в рабочее время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений «уличный воздух».

В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер — сокращения основных средств предприятия или, как иногда говорят, сокращения его масштабов. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые были созданы достаточно давно и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем объемы, производимые в настоящее время.

Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме

Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть — на расходы непроизводственного характера Сокращение данных расходов также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения предприятия.

Следует выделить три основные составляющие, которые относятся к области управления результатами деятельности организации — это управление оборотными средствами (оборотным капиталом), управление инвестиционной политикой и управление структурой источников финансирования.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Структура капитала как метод защиты от враждебного поглощения

Инвестиционная политика предприятия

Предприятие может осуществить капитальные вложения — в строительство цехов, приобретение оборудования, приобретение других организаций — превышающие его финансовые возможности.

Финансовые возможности в данном случае — это сумма полученной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов.

Инвестиционные вложения, превышающие финансовые возможности, могут являться одной из причин ухудшения финансового состояния организации.

Для характеристики инвестиционной политики предназначен расчет показателей самофинансирования и мобилизации, чистого оборотного капитала, а также денежного потока на основе данных Отчета о движении денежных средств.

Управление оборотными средствами

Для многих действующих предприятий причина финансовых затруднений состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления ими не являются адекватными изменившимся экономическим условиям.

В понятие «управление оборотными средствами» объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

Для характеристики сложившихся на предприятии принципов управления оборотным капиталом используются результаты анализа структуры бухгалтерского баланса, показателей оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также данные Отчета о движении денежных средств.

Для обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два аргумента:

  1. Первый — упрощение работы отдела материально-технического обеспечения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок.
  2. Второй — возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения большого объема закупок.

Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы).

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы предприятия формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Производственный леверидж и его влияние на прибыль

Большая дебиторская задолженность — проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов — также способ оптимизировать финансовое состояние.

К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов-фактур (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с покупателем от предприятия).

К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца, включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов.

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала — задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага.

Суть управления структурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов баланса, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

Существует два основных пути оптимизации финансового состояния — оптимизация результатов деятельности (предприятие должно больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности. Однако два указанных пути — «зарабатывать» и «распоряжаться заработанным» — не равнозначны.

Возможности оптимизации состояния предприятия за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемы.

Необходимо помнить, что базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль. При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.

Оптимизируйте свои финансовые знания изучив эти системные курсы или выбрав обучение по абонементу, со скидкой:

Финансовый менеджмент (управление финансами): практический интерактивный дистанционный курс

Источник: http://www.elitarium.ru/finansovoe-polozhenie-predpriyatiya-optimizaciya-upravlenie-zatraty-pribyl-prodazhi-zadolzhennost-ocenka-ustojchivost-pokazatel-analiz/

Как финансовому директору повысить вовлеченность сотрудников своей службы

Анализ причин неэффективности финансовой дирекции в компании

За 20 лет работы финансовым директором и главным бухгалтером я неоднократно сталкивалась с тем, что одной из причин неэффективности финансовой службы, из-за чего, в частности, руководители компаний расставались с моими предшественниками в должности, была недостаточная мотивация сотрудников. Поэтому одной из главных задач было найти способы повышения мотивации, не требующие больших затрат и времени.

Используйте пошаговые руководства:

Финансовые менеджеры, экономисты, бухгалтеры – это те люди, на которых финансовый директор опирается, решая тактические задачи. В новой для себя компании, как правило, финдиректор начинает работу с выстраивания стратегии, тесно общается  с владельцами и руководителями компании и ее подразделений, а на кадровую работу в собственной службе времени не остается.

И мне не удалось избежать подобных ошибок: в крупной торгово-производственной компании собственник и руководитель, принимая меня на работу, довольно категорично поставил задачу сокращения штата в бухгалтерии. Пришлось в течение нескольких недель на 20% уменьшить численность бухгалтеров в головном офисе.

Надо ли говорить, с каким трудом потом выстраивалось дальнейшее сотрудничество с главбухом. К тому же необходимо было сделать ее своей единомышленницей, в том числе в работе с персоналом.

И одним из действенных способов стало сокращение численности бухгалтерии с сохранением базового фонда оплаты труда, а значит, повышением мотивации при увеличении нагрузки на оставшихся сотрудников.

Кроме того, мы привлекли к учетной работе сотрудников основных подразделений. Так, в розничных магазинах установили упрощенную версию «1С» и обучили продавцов-кассиров передавать в головной офис полностью сформированные кассовые отчеты, в том числе и для управленческого учета.

В производственных подразделениях, где часто проводилась инвентаризация запасов и готовой продукции, мой заместитель совместно с администраторами баз данных оптимизировал процессы обработки результатов инвентаризации, и в бухгалтерию поступали данные, готовые к выгрузке в виде регистров учета.

Способы повышения мотивации сотрудников

Действенным способом повышения мотивации сотрудников финансовой службы является аттестация. Ее должны проходить все без исключения сотрудники. Мы раздавали сотрудникам список «экзаменационных билетов», ответы на которые принимала аттестационная комиссия.

В ее состав входили руководители основных подразделений, которым было полезно знать, что сотрудники финансовой службы постоянно решают сложные профессиональные вопросы, требующие высокого уровня компетенции.

Тех, кто прошел аттестацию успешно, мы поощряли: назначали премию, оплачивали участие в профессиональных семинарах, переводили на более высокую должность, включали в кадровый резерв и т.п. Важно, чтобы о такой форме мотивации знали все сотрудники компании, включая удаленные подразделения.

При этом очень важно, чтобы финансовый директор лично принимал участие в повышении профессионального уровня своих подчиненных.

Давая задания, следует объяснить не только «что» делать, но и «как» делать: показать, как работают ссылки и связи в электронных таблицах, где взять исходные данные, как быстро их проверить по «реперным точкам», не допущены ли ошибки в подготовке данных. И важно наладить обратную связь.

Финансовому директору есть чему поучиться у своих сотрудников, прежде всего, в плане отраслевых особенностей деятельности компании, а также имеющихся наработок, например, специфических баз данных, специализированных программ учета и т.д.

Как делают коллеги

Анна Васильева,
начальник финансового отдела ХК “Подъемные машины”

Работники финансовых служб нашего холдинга распределены по трем городам – Великие Луки, Архангельск, Санкт-Петербург.  Именно это обстоятельство накладывает оттенок на методы управления коллективом.

В постановке задач, распределяемых между предприятиями холдинга, обязательно участвуют сотрудники финансовых служб.

Вовлеченность сотрудников в процессы деятельности предприятия повышает для них значимость поставленных задач и, как следствие, повышает эффективность персонала.
Обмен опытом – неотъемлемая часть процесса выполнения задач.

В холдинге мы распределяем задачи между сотрудниками финансовых служб таким образом, чтобы возникала необходимость общения и обмена информацией между финансовыми специалистами всех наших предприятий. Это положительно сказывается на эффективности холдинга в целом.

Также нельзя забывать, что краеугольным камнем в вопросе вовлеченности сотрудников финансовых служб является атмосфера в коллективе.

Важно собрать команду так, чтобы решение задач проходило не только в установленные сроки с выполнением поставленных показателей, но и с ощущением удовлетворенности каждого сотрудника в коллективе.

Для этого руководителю важно правильно подобрать сотрудников и верно распределять задачи среди них.

Светлана Никулина,
финансовый директор компании BOGACHO

Хороший руководитель непременно и хороший психолог. Успех в деле зависит от действий всей команды. Я стараюсь почувствовать и прокалибровать сотрудника,  понять его отношение к трудовому процессу, определить мотивационный профиль и только после этого применять механизмы мотивации.

  И что особенно интересно и важно: не всегда преобладает инструментальная мотивация, не всегда преобладает интерес величины заработка и других благ.

Часто выявляется профессиональный тип мотивации, при котором человека интересует творческий характер работы и профессиональный рост, хозяйский тип мотивации, при котором одной из основных потребностей сотрудника является возможность принятия на себя ответственности, самостоятельность в решениях.

Очень интересен для меня патриотический тип мотивации, этот сотрудник придает значение окружению, ему важен коллектив, своя значимость среди коллег, приобщение к глобальной цели, миссии.  Что касается сотрудников с избегательным типом мотивации –  я стараюсь избегать их сама.  Понимая, что движет конкретным человеком, что необходимо именно для него, можно создавать соответствующие стимулы к труду и повышать эффективность всех процессов.

Что советуют консультанты

Егорова Анна, Директор компании Business Result Group,

Член НП «Эксперты Рынка Труда»

Руководству компании бывает нелегко оценить сложность и объем работы финансового депертамента. Для данного подразделения труднее определить измеримые показатели эффективности труда. Как это сделать и как выстроить программы повышения вовлеченности, не обойдя вниманием финансовую службу.

Опыт проведенных исследований позволяет выделить ряд факторов, воздействуя на которые, компании могут повысить вовлеченность своих команд.

Каждый фактор предполагает свои способы мотивации, и, зачастую, руководителю, ограниченному в ресурсах, делать все и сразу достаточно сложно, да к тому же, и не всегда нужно.

Например, ключевыми факторами, определяющими вовлеченность менеджеров,  могут быть: “Отношения с руководителем” и “Карьерный рост”, а на вовлеченность сотрудников финансовой службы влиять “Условия труда” и “Признание”.

  Чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы руководителя о том, от чего же зависит вовлеченность сотрудников его подразделения, и какие факторы являются значимыми, проводится исследование. Понимание уникальных факторов для каждой категории персонала позволяет расставить приоритеты в работе, перераспределить бюджет и управлять вовлеченностью.

Сейчас во многих компаниях проводятся корпоративные исследования: вовлеченности, лояльности, удовлетворенности и другие.

  Но главное, что важно знать и помнить всегда, что исследование – это только первый шаг на пути к повышению вовлеченности и сам по себе отчет и рекомендации ситуацию не исправят. Вовлеченность создается силами руководителей компании всех служб и в том числе финансовой.

Поэтому для разработки проекта повышения вовлеченности, рекомендую формировать рабочую группу, состоящую из сотрудников различных служб, которая изучит результаты исследования и ответит на следующие вопросы:

  1. Основываясь на полученных данных, какой блок вовлеченности и в каком подразделении нам необходимо повышать в первую очередь?
  2. Что из того, что необходимо для повышения вовлеченности наших сотрудников мы уж делаем и как это можно улучшить?

Сформулировав ряд предложений по повышению вовлеченности для каждой категории сотрудников, команда менеджеров создает программу повышения вовлеченности, которая затем детализируется в конкретные планы мероприятий конкретных людей.  Когда программа вовлеченности создается самим коллективом руководителей – она наиболее эффективна в реализации.

Источник: https://fd.ru/articles/50193-kak-finansovomu-direktoru-povysit-vovlechennost-sotrudnikov-svoey-slujby

Как генеральному директору анализировать финансовую и управленческую отчётность? – инвестиционный и финансовый анализ, программы и семинары, бизнес-план, управление инвестиционными проектами, бюджетирование

Анализ причин неэффективности финансовой дирекции в компании

Дмитрий Рябых, генеральный директор ООО «Альт-Инвест», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • В чем отличие финансовой и управленческой отчетности от бухгалтерской.
  • Какие практические выводы позволяет сделать анализ рентабельности продаж
  • Какие показатели управленческой отчетности должны быть известны генеральному директору
  • На что обращают внимание потенциальные инвесторы

Есть три вида отчетности компании: бухгалтерская (налоговая), финансовая и управленческая. Разберемся, в чем особенности каждой их них.

Бухгалтерскую (налоговую) отчетность составляют все российские компании. Эта отчетность включает «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», налоговые декларации и ряд других форм.

Интересна она тем, что подлежит проверке государственными органами, именно поэтому бухгалтерская отчетность — первое, что захотят изучить Ваши кредиторы или партнеры компании.

Однако если Ваша компания использует в работе серые схемы, то данные отчетности будут искажены, и Вы вряд ли сможете адекватно оценить ситуацию в компании. Именно поэтому в компании должна быть еще либо финансовая и управленческая отчетности, либо просто управленческая.

Финансовая отчетность внешне может походить на бухгалтерскую (налоговую). Однако финансовая отчетность имеет важное отличие.

Ее составляют не из соображений соответствия законодательным нормам и оптимизации налогов, а ориентируясь на наиболее точное отражение реальных финансовых процессов в бизнесе.

Это, например, касается учета обязательств, списания затрат, амортизации, оценки акционерного капитала.

Управленческая отчетность концентрируется на внутренних аспектах предприятия. Например, это могут быть какие-либо производственные данные (такую управленческую отчетность для Вас может готовить директор по производству), информация о работе с дебиторами и кредиторами, данные по запасам и тому подобные цифры.

Не отражая полной картины бизнеса, управленческая отчетность дает хорошую основу для постановки задач и контроля их достижения. Особенно важно составлять управленческую отчетность в небольших и средних компаниях, которые не все данные проводят официально. По сути, только руководствуясь управленческой отчетностью, Вы сможете оценить реальное положение дел в компании (см.

также Два принципа работы с любой отчетностью).

Ключевые показатели финансовой отчетности

Финансовую отчетность составляют, как правило, на крупных предприятиях. При этом руководствуются Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) или американским стандартом GAAP.

Руководителям же небольших и средних компаний я рекомендую описанные ниже показатели формировать хотя бы в рамках управленческой отчетности.

Эту работу Вы можете поручить финансовому директору или главному бухгалтеру.

1.Рентабельность продаж. Это важнейший показатель, именно на него Вам нужно обратить внимание в первую очередь. Рентабельность продаж, то есть отношение чистой прибыли к обороту, никогда не рассчитывают на основе бухгалтерской отчетности, тут нужен именно финансовый отчет.

Если его нет, то тогда Вам следует анализировать управленческую отчетность. Рост рентабельности продаж — это хорошо, а падение указывает на проблемы.

Норма рентабельности обычно определяется самими предприятием; ее значение зависит от сектора рынка, выбранной стратегии и ряда других факторов.

Высокая рентабельность — сигнал к тому, что компания может намного свободнее вкладывать средства в долгосрочные проекты и тратиться на развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности. Успех надо развивать и закреплять.

При низкой рентабельности необходимо определить набор мер, направленных либо на рост продаж, либо на снижение себестоимости. Или же стремиться повлиять и на продажи, и на себестоимость.

Например, можно снизить инвестиции в долгосрочные проекты, постараться избавиться от непроизводственных затрат.

2.Оборотный капитал. Анализировать оборотный капитал Вы можете как на основе финансовой, так и на основе бухгалтерской отчетности. Однако выводы будут разными. В финансовой отчетности оценивается качество фактического управления оборотным капиталом. Анализ включает изучение таких наиболее распространенных показателей:

  • оборачиваемость запасов (отражает скорость реализации запасов, при этом высокая оборачиваемость запасов повышает требования к стабильности поставок материалов и может сказаться на устойчивости бизнеса);
  • оборачиваемость дебиторской задолженности (показывает среднее время, требуемое для взыскания этой задолженности, соответственно низкое значение коэффициента может свидетельствовать о трудностях со взысканием средств);
  • оборачиваемость кредиторской задолженности.

Запасы и дебиторская задолженность — это средства, замороженные в текущих бизнес-процессах компании. Если они велики, то компания станет малоподвижной, будет приносить акционерам низкую прибыль, потребует привлечения кредитов.

Но с другой стороны, снижение запасов может поставить под удар производство или торговлю, а жесткие требования к дебиторам повлияют на привлекательность Вашей компании для потенциальных клиентов.

Каждая компания должна определить для себя оптимальные значения показателей и среди задач финансового менеджмента, которыми надо интересоваться генеральному директору, не последнее место займет регулярный контроль уровня оборотного капитала.

Кредиторская задолженность при увеличении может давать бесплатный источник финансирования. Но, как и с дебиторской задолженностью, ее нельзя просто наращивать — это повлияет на ликвидность и платежеспособность компании. Здесь тоже следует определить оптимальное значение, к которому следует стремиться.

Анализ статей оборотного капитала на основе бухгалтерской отчетности (в частности, раздела II бухгалтерского баланса «Оборотные активы») покажет Вам, например, насколько хорошо в компании налажен документооборот.

Для этого сравните оборачиваемость по бухгалтерскому балансу с оборачиваемостью, подсчитанной по данным финансовой или управленческой отчетности, а также с Вашими оптимальными значениями. Если данные будут расходиться, значит, до бухгалтерии доходят не все финансовые документы.

Из-за этого на счетах бухучета и соответственно в балансе начинают скапливаться несуществующие запасы, активы, обязательства. Например, какие-либо затраты уже были списаны в производство, однако в балансе они все еще числятся по статье «Запасы».

Появление такого «мусора» еще говорит о том, что Ваша компания несет ненужные налоговые риски, а также не использует легальные возможности снижения налоговых платежей.

3. Активы и обязательства. Эти характеристики определяют финансовое положение компании в долгосрочной перспективе. В оперативном управлении за этими показателями должны следить финансовые службы. Но и Вам полезно периодически задаваться рядом вопросов из этой сферы:

  • Достаточно ли у компании основных средств? Поддерживаются ли они в новом состоянии? Это сравнительно легко проверить. Ежегодные вложения в оборудование и транспорт должны быть не меньше, чем амортизация имущества (а как правило, больше на 20–30%, чтобы скомпенсировать инфляцию).
  • Какова общая сумма обязательств компании? Какую долю обязательства занимаю в активах компании? Насколько годовой оборот покрывает обязательства?
  • Какова доля процентного долга (банковских кредитов и других обязательств, по которым надо выплачивать жестко определенные проценты)? Насколько годовая прибыль покрывает процентные платежи?

В остальном, финансовую отчетность Вы можете оставить для анализа финансовому директору.

Управленческая отчетность

Если финансовая и бухгалтерская отчетность строится по единым правилам и охватывает всю деятельность компании, то управленческие отчеты индивидуальны и, как правило, сосредоточены на отдельных аспектах работы. Среди управленческих отчетов, которые изучает Генеральный Директор, чаще всего присутствуют:

1. Отчет по производственным показателям, то есть физические объемы работы. этого отчета сильно зависит от вида бизнеса.

Если это промышленное производство, то в отчете указывают количество произведенных и отгруженных единиц товара покупателям.

В торговле это могут быть либо денежные показатели продаж, либо физические объемы продаж по ключевым товарам. В проектном бизнесе такой отчет может строиться на графиках выполнения планов работы.

2. Анализ структуры доходов и затрат. Отчет может включать себестоимость проданной продукции и рентабельность ее продажи, а может отражать только ситуацию в целом.

Задача генерального директора при изучении этих отчетов — увидеть статьи затрат, которые необоснованно растут, а также обнаружить, что какие-то из услуг или продуктов компания начинает продавать себе в убыток.

Соответственно, структура затрат подбирается так, чтобы на ее основе можно было легко сформулировать задачи, требующие решения. Очень распространенным вариантом является структурирование всех затрат как по статьям, так и по месту возникновения (подразделения, филиалы и т.п.).

Сведем все сказанное выше в единый план, по которому генеральный директор может строить свою работу с отчетностью. Вы можете доработать этот план в соответствии с особенностями своего бизнеса. Однако для начала можно использовать его и без изменений (см. таблицу).

Таблица. Какие показатели отчетности следует изучать генеральному директору

Наименование показателя

Источник: https://www.alt-invest.ru/index.php/ru/biblioteka/tematicheskie-stati/analiz-finansovogo-sostoyaniya-kompanii/1564-kak-generalnomu-direktoru-analizirovat-finansovuyu-i-upravlencheskuyu-otchjotnost

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.