+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Содержание

13 роковых вопросов, которые вы обязаны задать, нанимая сотрудников

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Этот вопрос требует развернутого ответа. Слушая, что говорит кандидат, вы сможете понять, что именно его привлекло в должности и интересна ли ему подобная работа.

2. Кем вы видите себя через пять лет?

По ответу на этот вопрос вы поймете, чего ждать от сотрудника в будущем. Например, если он говорит, что в перспективе хотел бы открыть собственный бизнес, такого человека можно рассматривать как партнера.

И даже если кандидат не подходит, вы можете дать ему шанс поработать, если, конечно, у вас в компании есть формализованная система обучения и вы не тратите на это свое время.

3. Почему мы должны взять именно вас?

При ответе на этот вопрос кандидат начинает себя презентовать, и вы можете увидеть его преимущества перед другими соискателями.

4. Ваши главные достижения в работе и жизни?

Это позволит узнать, какие результаты показывал кандидат на предыдущем месте работы. Если человек не может ответить на данный вопрос, значит, скорее всего, никаких достижений у него не было. Такой сотрудник вряд ли принесет пользу компании.

5. Сколько вы хотите зарабатывать в перспективе?

С помощью этого вопроса вы выясните, насколько кандидат амбициозен. Это качество очень важно для менеджеров по продажам. Если потенциальный продажник говорит, что хочет зарабатывать «хотя бы 15 тысяч», какой это продавец?

6. Какая схема мотивации вам более интересна – высокий оклад либо небольшой оклад плюс хороший процент по результатам труда?

Опять же продавец, работающий только за оклад, – это не продавец.Например, в Москве большая проблема с менеджерами по продажам – они не хотят выезжать из офиса, из-за большого оклада у них нет мотивации к дальнейшей работе.

Компании в столице не следуют технологиям найма и обещают больше денег, чтобы переманить кандидата к себе, что ухудшает качество рынка труда.

7. Почему вы ушли с двух предыдущих мест работы?

Причины могут быть разные. Возможно, человек не смог развиваться либо его не устраивал коллектив.

А может, он просто не справлялся с обязанностями или из-за него постоянно возникали конфликты. Ваша задача – выяснить это, чтобы не оказаться очередным «экспериментом» недобросовестного соискателя.

8. Можно ли получить рекомендацию от предыдущего работодателя?

Этот вопрос достаточно провокационный. Вы можете его задать, чтобы проверить реакцию соискателя.

При этом необязательно звонить предыдущему работодателю. Хотя, если вы сомневаетесь в кандидате, это отличный способ узнать, что он из себя представляет.

9. Есть ли у вас недостатки, которые могут помешать работе?

Этот вопрос можно использовать, чтобы разрядить обстановку. Скорее всего, человек не будет рассказывать о своих недостатках. Вы можете услышать много интересных ответов. Как-то один из кандидатов ответил: «Слишком много работаю, в этом мой недостаток».

10. Что вы сделаете в свой первый рабочий день?

Если у человека есть конкретный план в голове – это уже хорошо. Плюс вы сможете понять, принял ли кандидат решение работать у вас или нет.

11. Ситуационный вопрос

Вы можете смоделировать ситуацию, которая связана непосредственно с работой. Например, можно задать соискателю вопрос: «Если поставщики предложат откат, что вы будете делать?» Можно использовать и провокационный вопрос.

Например, спросить кандидата на должность менеджера по продажам: «Вы можете использовать контакты с клиентами с прошлой работы?» Если он отвечает «да», это веский довод отказать – он точно так же поступит и с вами: наберет базу и перейдет работать к конкуренту.

12. Как вы представляете себе будущую работу?

На данном этапе человек рассказывает о своих ожиданиях и о том, что он хочет получить от работы. На основании этого вы можете сделать вывод, подходит ли вам сотрудник.

13. Чем бы вы ни за что в жизни не стали заниматься?

Часто бывало, что к нам в компанию приходили претенденты на должность менеджера по продажам, которые напрочь отказывались делать холодные звонки. Естественно, с такими кандидатами мы сразу прощались.Вот 13 вопросов, часть из которых вы можете использовать на предварительном отборе.

Как найти сотрудников, все тонкости найма, управления, выращивания и мотивации – на МиниМБА-2 >>

21-23 февраля, участвовать можно в Москве и через онлайн-трансляцию.Краткая программа тренинга:1. HR. Поиск, найм и управление сотрудниками. Системы мотивации. Отчетность. Совещания. Работа в команде.2. Менеджмент и управление бизнесом. Управленческий учет. Управление рисками. Бюджетирование. KPI. Управление конфликтами.3. Управление финансами. Финансовый анализ. Бюджетирование. Финансовое планирование и прогнозирование.4. Лидерство и харизма руководителя. Стрессоустойчивость.5. Презентации и публичные выступления. Нетворкинг.6. Стратегия собственника. Стратегический менеджмент. Удаленное управление бизнесом.ВИП-блок предназначен, в основном, только для руководителя или собственника бизнеса.В нем мы будем прорабатывать эти же темы, что и в основном блоке, но в разрезе отдела/департамента/всего бизнеса.Также рассмотрим стратегии увеличения бизнеса в 10 раз, выход из операционного управления бизнесом и эффективная работа с конфликтами и кризисами.Плюс обратная связь, ответы на вопросы и проработка личных стратегий.

Только 25 человек, больше половины билетов уже куплены. Регистрируйтесь, пока есть места  >>

Источник: http://infobusiness2.ru/blog/archive/9f189a00ec/

10 вопросов, которые ты должен задать себе, прежде чем начнешь свое дело

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Мечта стать предпринимателем нередко посещает умы амбициозных ребят. Им кажется, что они созданы для этого, и чтобы это доказать, достаточно получить только один шанс. Но фантазии не всегда идут в унисон с реальностью. И если ты полагаешь, что в тебе живет второй Генри Форд, то должен задать себе несколько вопросов, чтобы понять, стоит ли оно того или в привычном офисе как-то поуютней.

1. Чем ты хочешь заниматься?

Начинающие предприниматели ошибочно полагают, что для начала своего дела главное — иметь стартовый капитал. Они тратят усилия на поиск или накопление денег, при этом не всегда задумываются об идее бизнеса. А ведь этот вопрос должен стоять в первую очередь. Главное — понимать, какую услугу ты хочешь предложить. От этого будет зависеть и размер начальной инвестиции.

2. Есть ли альтернативный источник дохода?

Если ты начинающий бизнесмен, то должен понимать, что при начале любого проекта дивидендов сразу ждать не стоит. Любое дело, особенно крупное — это сложный механизм, требующий постепенного развертывания.

Поэтому если ты планируешь погрузиться в предпринимательство с головой, скинув с себя прочие обязательства и отказавшись от других дел, то должен владеть финансовой шлюпкой, чтобы иметь возможность держаться на плаву, пока не пойдет прибыль.

Действуй по плану, расходуй средства рационально и рассчитай примерный срок поступления первой выручки.

Начиная свое дело, особенно в первый раз, ты должен обзавестись знакомыми, к которым сможешь обратиться за советом. Либо тех, кто сможет помочь в разрешении бюрократических вопросов, вступить в партнерство или оказать помощь в привлечении потенциальных клиентов. Коммуникативная сеть у предпринимателя должна быть очень широкой и разрастаться по мере ведения дел.

4. Умеешь ли ты распределять свое время?

Некоторыми людьми предпринимательство воспринимается как наличие свободы и большого количества времени, в отличие от наемной работы, где сотрудники привязаны к месту службы строгим графиком.

Отсутствие заданных рамок и постоянного контроля заставляет предпринимателя самостоятельно распределять свой рабочий процесс. Если ты решил начать бизнес, то должен понимать, что над тобой больше не будет стоять руководитель и контролировать эффективность работы.

Ее будешь обеспечивать ты сам, а значит нужно научиться самодисциплине и правильному использованию собственного времени.

5. Сколько денег у тебя на старте?

Прежде чем начинать дело, посчитай, соответствует ли размер необходимых инвестиций твоим накоплениям.

Каковы будут накладные расходы? Если что-то пойдет не по плану, готов ли ты на привлечение дополнительных средств? И не получится ли так, что, рассчитывая на скорую прибыль, спустя пару месяцев, ты будешь вынужден выбирать между завтраком, обедом и ужином, поскольку есть ты сможешь только раз в день.

6. С кем ты можешь сотрудничать?

Иногда идея своего бизнеса опирается на потенциальные каналы распространения услуг. Возможно, у тебя есть необходимые связи для совместного производства либо реализации продукта. Это поможет тебе определиться с направлением деятельности и скорректировать вектор ее развития.

7. Есть ли у тебя маркетинговый план?

Не все так делают, но порой маркетинговая стратегия на старте просто необходима. Составил ли ты план действий? Проанализировал ли рынок, изучил ли конкурентов, определился с тем, кто составляет твою целевую аудиторию? Если не дать ответы на все эти вопросы, то вероятность успеха твоего предприятия будет очень маленькой.

8. Как ты собираешься измерить свой успех?

Если ты стартапер, то тебе необходимо продемонстрировать инвесторам коммерческий потенциал проекта. Определись, какие показатели должны стать индикатором успешной работы твоего бизнеса.

И каково числовое значение этих показателей. В краткосрочной перспективе это может быть величина заинтересованности продуктом среди потребителей.

В долгосрочной — количество денег, вырученных при его продаже.

Жизнь предпринимателя сопряжена с постоянными рисками и большой ответственностью. Поэтому до того, как ввяжешься в эту погоню за деньгами, ты должен понять, хочешь ли ты этого так сильно, что пойдешь до конца, несмотря на все неудачи, с которыми ты обязательно столкнешься.

Ты должен быть уверен, что у тебя хватит терпения и средств для достижения поставленных целей. Но не только финансовые риски составляют жизнь предпринимателя. Жизнь бизнесмена предполагает постоянную активность, частые разъезды, переговоры с людьми, бессонные ночи.

Если ты привык к монотонному образу жизни с фиксированными обязанностями и рабочим графиком, то предпринимательство — это не твое.

10. Готов ли ты к неудачам?

Этот вопрос — один из самых важных. Ведь от того, как ты умеешь справляться с поражениями, зависит успех твоего предприятия. Нужно понимать, что провалов в принципе не существует.

Любая неудача — это возможность переиграть ситуацию по новой; урок, который в дальнейшем позволит сэкономить деньги и время. Если оступился, это не повод все бросать. Далеко не всегда все получается так, как планируешь.

А значит, нужно быть готовым к провалам, не бояться их и научиться извлекать уроки из своих ошибок.

Источник: https://BroDude.ru/10-voprosov-kotorye-ty-dolzhen-zadat-sebe-prezhde-chem-nachnesh-svoe-delo/

20 вопросов, которые задают на собеседовании

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Что говорить на собеседовании

1. Расскажите немного о себе

При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее: — формально излагает биографические данные или сразу выкладывает «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять эту должность; — излагает только главное, то есть говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности, или приводит не относящиеся к делу факты; — говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли; — держится или говорит спокойно, уверенно или неуверен в себе.

2. Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья.

Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

Плохо, если отвечают расхожими фразами: «Меня привлекают перспективы роста, интересная работа, солидная фирма…». Должен привести серьезные и конкретные доводы: желание применить свою квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, привлекательность работы в сильной команде профессионалов.

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваши преимущества перед другими кандидатами?

Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами. При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

5. Каковы Ваши сильные стороны?

Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах.

Hо вы можете услышать штампы, повторяющиеся тысячи раз: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и т.п.

Попросите уточнить, в чем проявляется его общительность, аккуратность, исполнительность, какова его манера выслушивать клиента, чего он достиг, благодаря своим сильным качествам.

6. Каковы Ваши слабые стороны?

От умного кандидата вы вряд ли услышите покаяние в грехах и длинный перечень его недостатков. Он постарается повернуть ответ так, чтобы еще больше повысить свои шансы. Hапример, скажет: «Многие считают меня трудоголиком» или «Hе умею отдыхать, хорошо чувствую себя только когда работаю» или «Слишком требователен к себе и другим».

Если кандидат слишком расхвастается и вам захочется вывести его на откровенное признание своих недостатков, можете рассказать ему такую шутку. В подобной ситуации кандидат характеризует себя: «Добросовестный, трудолюбивый, не пью, не курю…» Тогда его удивленно спрашивают: «У вас нет ни одного недостатка?».

«Один есть — признается кандидат — люблю приврать».

7. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Плохо, если причиной ухода был конфликт, если кандидат ругает бывшие там порядки и своего бывшего руководителя. Уход с работы из-за конфликта является бегством от трудностей, признанием собственного поражения, накладывающим отпечаток на самооценку личности.

Hегативное отношение к людям, привычка конфликтовать с сотрудниками, а особенно с руководством, является устойчивой характеристикой личности и обязательно проявится в той или иной форме на новой работе.

Хороший кандидат подчеркнет то позитивное, что было в его предыдущей работе и взаимоотношениях с людьми, и назовет такие достойные причины как желание более интересной (высокооплачиваемой, дающей возможности профессионального роста) работы и стремление наиболее полно реализовать свои возможности.

8. Почему Вы решили переменить место работы?

Этот вопрос задают тому, кто на момент собеседования работает. Как и при ответе на предыдущий вопрос, не с лучшей стороны охарактеризует кандидата рассказ о конфликте. Тогда как стремление к профессиональному росту, расширению сферы применения своих знаний и умений, повышению зарплаты уважается и приветствуется во всех развитых странах.

9. Получали ли Вы другие предложения работы?

Авторитет кандидата повысится, если он расскажет о других приглашениях на работу, но отметит особую заинтересованность именно в этой. Хорошо, если выскажет желанием получить максимальное удовлетворение от своей работы.

Его настроение не только влияет на его здоровье и моральный климат в коллективе, но и является важнейшим необходимым условием высокой результативности труда, надежнейшей гарантией от ошибок, халатности и брака, а в конечном итоге главным залогом процветания фирмы.

10. Hасколько успешно Вы прошли собеседование в других местах?

Важно узнать, по каким причинам не прошел собеседование в одних местах и успешно прошел в других. Если убедит, что заинтересовал ваших конкурентов, то и вы постарайтесь его удержать.

11. Hе помешает ли Ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды)?

Этот вопрос часто задают женщинам. В некоторых фирмах, пытаясь обойти закон, ставят жесткие условия, такие как не заводить детей определенное время, не оформлять больничные листы по уходу за ребенком, не оформлять отпусков без сохранения содержания и т.д.

12. Как Вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а, возможно, и личных целях.

Макс Эггерт в своей книге «Блестящая карьера» рассказал о значении планирования карьеры. В одной знаменитой школе бизнеса в первый день занятий у студентов спросили, кто письменно сформулировал этапы и цели личной карьеры. Только 3% из них подняли руки.

Через 10 лет именно эти 3% добились финансовых успехов больше, чем все остальные, вместе взятые.

13. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

Хорошо, если покажет свою инициативность, знакомство с ситуацией нововведений и реорганизации. Однако это допустимо только при глубоком знании проблем на фирме. Плохо, если состояние дел знает не слишком хорошо, но стремиться все переделать по своему.

14. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?

Должен с готовностью предоставить телефоны и адреса бывших сослуживцев и руководителей. Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

15. Hа какую зарплату Вы рассчитываете?

Русская пословица гласит: «Кто себе цены не знает, тот всегда продешевит». Хороший специалист всегда знает себе цену рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее.

Если предлагаемая зарплата, не забудьте «увеличить пирог» и перечислить имеющиеся в организации льготы: премии, медицинские страховки, детские дошкольные учреждения, бесплатный проезд и питание, бесплатное повышщение квалификации и другое проявление заботы о персонале. […

] Если кандидат явно блефует, можно «выбить его из роли», охладить его пыл резким занижением прелагаемой зарплаты и льгот.

Помните подобную шутку? Высокомерный молодой артист требовательным тоном выдвигает главному режиссеру театра свои условия при устройстве на работу: «Оклад 500 долларов, главные роли, 8 спектаклей в месяц и предоставление отдельной квартиры». Hа что главреж спокойно выдвигает свои: «50 долларов, ежедневные спектакли, массовки и комната в общежитии». — «Согласен».

К числу основных можно добавить еще 5 вопросов.

16. Что Вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

17. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

18. Чем Вы любите заниматься в свободное время?

19. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?

20. Какие вопросы есть у Вас?

В. Поляков
отрывок из книги «Технология карьеры»

Источник: https://www.rabotka.ru/interview/st17.php

Психология руководителя или когда Компания в кризисе!

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Влияние психологических особенностей    руководителя на усугубление кризисной ситуации в компании.  ( в журнале “Профессия – директор” (http://prof-director.ru) 

Кризис, кризис, кризис… Слово, которое  уже стало привычным для нашего повседневного лексикона. И кажется, что уже привыкли и не так страшен этот кризис. Вот только стрессовая нагрузка на руководителя – стала больше, радостей меньше и с каждым днем  увеличивается количество пустых пачек транквилизаторов в рабочем столе.

   Потому что кроме многоголовой  гидры по имени кризис,  руководителю, все чаще приходиться воевать еще и самим собой. Воевать со своими страхами, сомнениями, комплексами, со своими психологическими особенностями, которые вдруг начали искажать виденье реальной ситуации и негативно влиять на  положение дел в родной компании.

 Как с этим бороться?

До последнего времени, предприятиями управляли менеджеры-экономисты и приоритетом в выборе стратегий были цифры , математические прогнозы.

Сейчас уже стаяло ясно, что в первую очередь кризис зародился в сознании людей, «кризис в голове» очень часто мы слышим такое словосочетание .  Можно ожидать, что в ближайшее время, управленцы-психологи поднимутся  по уровню значимости в иерархии организаций.

  Они смогут более правильно прогнозировать развитие экономической ситуации в компании, стране, мире.

Мы забыли, что экономика не относится к точным наукам, все слишком сильно верили в законы рынка которые «легко» могут спрогнозировать развитие бизнеса на десятилетние вперед, и сейчас мы платим за это.  А руководители,  пытающиеся спасти свой бизнес,  жертвует нервами, здоровьем и душевным спокойствием.

Что и как происходит с руководителем сегодня?

Каждый из нас имеет свою картину мира, систему мировоззрения. Концепция “картины мира” (world-view) была сформулирована Робертом Редфильдом и ассоциируется, прежде всего, с его именем.

По определению Редфильда, “картина мира” — это видение мироздание, характерное для того или иного народа, это представления членов общества о самих себе и о своих действиях, своей активности в мире, она изучает взгляд человека на внешний мир.

Ну а если это перевести на простой язык и приблизить к жизни коммерческих структур, картина мира руководителя – это система ценностей, установок, фантазий, формирующих модели поведения разной степени эффективности.

Картина мира состоит из нескольких уровней, слоев, подобно луковице.

  Где сердцевину составляет система самоидентификации, которая отвечает на внутренний вопрос человека, «кто я в этом мире и в какой мере я ему соответствую?», уровня системы ценностей (координаты, «что такое хорошо и что такое плохо»); социальные установки, заложенные обществом, средствами массовой информации;  личного опыта и шаблонов поведения.

  мира руководителя проявляется в его одежде, словах, поступках. Исходя из своей системы представлений, как «должно быть» он подбирает себе компаньонов, заместителей и секретарей, создает организацию, которая является продолжением его картины мира.

 Именно поэтому многие собственники, сегодня пытаются до последнего спасти свой бизнес, даже если всем вокруг совершенно очевидно, что это невозможно.  Руководитель, как заклинание твердит, что еще чуть-чуть и спрос вернется, продажи пойдут и все будет хорошо.

У меня был клиент, крупная питерская компания по недвижимости.

Когда начался кризис, ее руководство приняло стратегическое решение максимально долго сохранять агентскую сеть в боеспособном состоянии и даже хотели заказать тренинг для руководителей среднего звена по теме «Как  сохранить команду в период кризиса».

На мой резонный вопрос, а как долго вы будете пытаться делать, мне отвечали, что месяца через  три-четыре рынок недвижимости очнется от стагнации и они  точно будут на коне!  Когда все основные конкуренты «умрут» их компания будет готова к  захвату рынка. Данное рассуждение противоречило всем сигналам с рынка. Но руководители не видели этого, а точнее не хотели видеть, в их картине мира не было «виденья» падения прибыльности. В итоге, огромные деньги были выброшены на ветер, стратегию выживания пришлось менять. 

Картина мира формируется у человека приблизительно к 30 годам. В первую очередь ее формирую родители, затем социальные институты (школа, ВУЗ и т.д.). Посмотрите на российских руководителей, которые прошли школу транснациональных компаний, их система мышления кардинально отличается от остальных, они «отформатированы» под максимально быстрое решение определенных бизнес-задач, в этом их сила  слабость, им уже сложно работать в организациях не западной формации, где отсутствует четкая система менеджмента. Картина мира руководителя  не совершенна, и внутри каждого руководителя одновременно могут уживаться очень противоречивые принципы.  Например – «я должен заботиться о людях, которые мне доверились и с которыми я построил этот бизнес» и тут же, – «люди – это работники, которых я нанял и которые четко и в срок должны выполнять мои распоряжения». В период кризиса эти противоречия обостряются и начинают «разрывать» сознание руководителя на части: что делать – уволить сотрудника, потому что надо сокращать издержки или не увольнять, потому что он отработал на предприятии 10 лет и мы ему  каждый день говорили, что он пришел в  мою  компанию навсегда.  Для того что бы в таких ситуациях принять правильное решение руководитель должен уметь подняться над процессом управления компанией, посмотреть на нее и себя отстраненно, сверху,  и четко понять, какие силы подталкивают его к тому или иному решению и как это решение отразиться на будущем компании.  Выживание фирмы в эпоху перемен напрямую зависит от того, насколько руководитель в стоянии адекватно учесть экономические и психологические закономерности ситуации и принять сбалансированное решение.   Кризис обостряет влияние ранее слабозаметных тенденций, и вклад «личностной» составляющей в экономические процессы оказывается весьма значительным. В период кризиса многие руководители,  впадают в состояние  растерянности, так как не понимают, как они такие успешные, энергичные, мудрые, имеющие (или не имеющие)  хорошее бизнес-образование, могли проворонить надвигающуюся  экономическую катастрофу и не подготовиться к ней. (Картина мира начинает покрываться трещинами). Руководитель перестает понимать, как планировать стратегическую деятельность компании, на какие принципы можно опереться, когда все гуру-бизнеса, на которых он и весь мир равнялся – «дружно сели в лужу». Вдруг выясняется, что они прославляли финансовых мошенников и финансовые пирамиды, а их рекомендации сегодня не стоят и ломанного цента, компании – образцы для подражания банкротятся и просят помощи у государства. (Картина мира руководителя просто трещит по швам). А решения принимать надо,  и желательно правильные, ориентиров же для выборов – не осталось. Ближайшее окружение  лидера (заместители, друзья, семья) усугубляет ситуацию, требуя от него активности, помощи и поддержки. Устоявшаяся картина мира руководителя начинает все больше деформироваться, эти изменения сопровождаются выделением большого объема психической энергии, которая на что-то должна тратиться, ее нужно куда-то направлять. А куда если, будущее непонятно и никто не может дать прогноза и эта энергия начинает разрушать организм, активизируя различные заболевания. И  руководителей начинает бросать из крайностей в крайность. Кто-то  рубит сплеча, вкладывая все ресурсы  в одно направление, детально не просчитывая экономику новых проектов или разгоняя отделы, кто-то наоборот начинает долго и нудно перебирать варианты решений, откладываю его до последнего, хотя действовать нужно быстро. А сточки зрения теории систем (а любая организация является открытой социальной системой) подчиненные очень четко «считывают» состояние своего руководителя  и начинают «слепо», бессознательно копировать его поведение, усугубляя положение компании.

Пытаясь принять правильное решение руководитель прислушивается к сигналам «извне» и внутри» себя:, таким как  информация из СМИ (зачастую истеричная), слухи, противоречивые действия властных структур, бизнес-прогнозам аналитиков.

На него влияют и внутренние сигналы:  чувство вины перед людьми и собой за «НЕУСПЕШНОСТЬ» бизнеса, неудовлетворенность собой, возрастающее ощущение зависимости от разных внешних факторов.

  Все вместе еще сильнее загонят руководителя в состояние сильнейшего стресса.

Возникает вопрос, что же делать руководителю в такой ситуации?

  1. Кризис требует максимальной концентрации энергии, поэтому чрезвычайно важно сократить влияние отвлекающих факторов, все того, что мешает концентрироваться на работе – затянувшийся ремонт, покупка нового автомобиля, семейные неурядицы (многие бизнесмены сейчас «сослали» свои семьи в «деревню», что бы они не отвлекали от решения экстренных бизнес-задач )
  2. Как никогда  становится важным ведение здорового образа жизни, не пытаться заглушать сумбур в голове алкоголем, ночными бдениями и бесконечными внутренними терзаниями. Нездоровье организма снижает возможность принятия максимально правильного решения.
  3. Четко отслеживать, на основе чего и как принимаются управленческие решения. Самый простой способ это просто выписывать на бумаге все факторы, которые, которые заставляют   принять то или иное решение, «посмотреть на них сверху».
  4. Приглашать организационных консультантов, которые могут помочь ему подняться над процессом управления и увидеть ситуацию чуть дальше обычного. Причем задача консультанта заключается не в том, что бы составить план выхода компании из кризиса, а показать руководителю, ситуации в его компании под разными углами зрения, сделать его виденье объемным и целостным. Тем самым, помогаю ему принять наиболее правильное управленческое решение!

Итак, мы убедились, что состояние организации есть отражение состояния картины мира ее руководителей, чем  меньше в этой картине противоречий, тем больше шансов выйти из нынешнего кризиса с максимально возможным положительным результатом.

Источник: http://www.espadas.ru/articles/upravlenie-biznesom/70-psikhologiya-rukovoditelya-ili-kogda-kompaniya-v-krizise

7 вопросов, которые эффективные руководители отдела маркетинга задают своим подчиненным

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Для создания сильной и успешной маркетинговой команды вам нужна группа эффективных маркетологов, которые могут показывать реальные результаты. Но при множестве маркетинговых каналов, которыми нужно управлять, и большом количестве членов команды, работающих над разными проектами, может быть трудно проследить, кто что делает и насколько хорошо.

Задайте эти 7 критических вопросов каждому сотруднику команды, чтобы убедиться, что они достигают собственных целей, вносят вклад в общую задачу команды и могут четко озвучить мотивы своих действий и решений — в общем, преуспевают в соответствии с вашими ожиданиями.

Вопрос 1. Какие метрики наиболее важно отслеживать в этом месяце?

Одно из первых правил входящего маркетинга: все маркетинговые усилия должны быть измеряемыми.

Концепция аналитики замкнутого цикла (аналитики полного цикла от первого контакта с потенциальным покупателем до совершения покупки и получения обратной связи) была создана для того, чтобы дать маркетологам возможность привязать ключевые метрики (например, лидов и покупателей) к их изначальным источникам и глубоко проанализировать весь процесс продаж. У каждого члена вашей команды должна быть определенная цель, измеряемая цифрами, на достижении которой они сосредоточены в каждом месяце. Это существенно облегчит вам и вашим сотрудникам измерение ежемесячного прогресса.

Вопрос 2. Какие приоритеты у вас есть в этом месяце, и как они помогут вам достичь цели?

Недостаточно просто спрашивать, над чем сейчас работают ваши сотрудники.

Они должны быть в состоянии назвать конкретные причины, по которым они сосредоточили свое время и усилия именно на выбранных проектах, и в идеале эти проекты должны лучше всего способствовать достижению цели и увеличению прибыли от маркетинга.

Прямо спросите их, как работа над конкретными задачами поможет им прийти к нужным показателям. Если они не могут ответить, возможно, они неправильно распределяют свое время.

Вопрос 3. Что хорошо или что плохо работает?

Этот вопрос поможет вам дать оценку тому, как сотрудник понимает результаты проекта или людей, которыми он управляет, и поможет вам уяснить, в каких именно частях вашей маркетинговой мозаики заключаются сильные и слабые стороны процесса. Не стесняйтесь попросить сотрудника объяснить, почему что-то работает (или наоборот, не работает) так, как нужно.

Вопрос 4. Что нового вы сделали в этом месяце для получения лучших результатов? Какие новые инициативы вы планируете реализовать в следующем месяце?

Два ключевых качества маркетолога, на которые вам следует обращать внимание — подвижность и оригинальность мышления. Подвижная маркетинговая команда быстро проваливает задачу, быстро учится и быстро меняет стратегию.

Это помогает вашей компании быть на шаг впереди остальных и оставаться лидерами в своей области. То же касается и инноваций.

Члены вашей команды должны быть способны на изобретение новых способов достижения больших и лучших результатов, вместо рутинного выполнения одних и тех же действий из месяца в месяц.

Вопрос 5. Какая, по вашему мнению, сейчас главная общая цель у нашего отдела маркетинга?

Очень важно, чтобы сотрудники отдела маркетинга были сосредоточены не только на собственных каналах и целях. Они должны по крайней мере иметь представление об общей цели команды маркетологов, поскольку их собственные цели должны поддерживать достижение одной глобальной.

Один из лучших способов получить сильную команду — инициировать кросс-сотрудничество. Дайте свои сотрудникам возможность внести предложения об улучшениях или новых инициативах в областях, которыми обычно занимаются не они.

Получение новых идей от сообразительных и способных маркетологов, которые не думают над этими конкретными вопросами ежечасно и ежедневно, может открыть вам дорогу к свежим перспективам и поможет вашей команде быстрее внедрять в работу инновации.

Вопрос 6. Что, на ваш взгляд, команда маркетологов должна делать по-другому, чтобы занять лучшие позиции и достичь своих целей?

Этот вопрос с большой вероятностью откроет вам несколько важных моментов. Во-первых, ответ на него покажет, насколько хорошо сотрудник понимает общие цели и приоритеты команды.

Во-вторых, он позволит вам получить от сотрудника отзыв, который, возможно, поможет вам перестроить структуру команды или задать ей иное направление.

В-третьих, кроме предложения новой перспективы, ответ сотрудника откроет вам перспективу кого-то, кто находится на другом уровне, кого-то, чей фокус отличается от вашего.

Важно иметь обратную связь со всеми уровнями вашей команды, потому что вы, вероятнее всего, не видите все, что делают ваши сотрудники изо дня в день.

Вопрос 7. Что я могу сделать, чтобы помочь вам?

Кроме того, что этот вопрос поспособствует доверию и взаимопониманию между вами и подчиненными, он также поможет вам лучше понять, с чем именно у вашего сотрудника возникают особые сложности.

Если он просит вас помочь с решением, которое, по вашему мнению, он может принять самостоятельно, в первую очередь, выясните, почему с этим есть трудности, а потом подумайте, является ли это тревожным сигналом.

В ответе на ваш вопрос сотрудник может обозначить, что сталкивается с препятствиями со стороны менеджера или членов команды, и в таком случае вам следует вмешаться и устранить эти препятствия. А, может быть, у него все под контролем, и вы можете вздохнуть спокойно.

Так или иначе, задавая этот очень простой вопрос, вы можете и узнать больше о своем сотруднике (и о команде подчиненных в целом), и предложить ему вашу поддержку.

***

Вы можете заметить, что вышеприведенные вопросы помогут вам оценить не только эффективность работы ваших подчиненных, но и вашу собственную осведомленность о том, над чем сейчас работают члены вашей команды. Это поможет вам оценить ваше нынешнее положение и понять, над чем вам с вашей командой еще стоит поработать. В любом случае, эти 7 вопросов помогут вам хотя бы начать диалог.

Источник: HubSpot | Изображение: dooder

Источник: http://lovim.net/2014/05/7-voprosov-marketologam/

Десять вопросов к руководителю в период кризиса

10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Умение задавать себе правильные вопросы поможет руководителю подняться над рутиной и вдохнуть в компанию новую жизнь. Главных вопросов всего десять, поэтому их несложно запомнить.

Не так давно на одном российском предприятии по производству механических изделий сложилась такая ситуация: руководитель, напуганный кризисом, потребовал от HR-менеджера подготовить план сокращения сотрудников. Руководитель собирался уволить почти половину из 500 рабочих. Дело происходило в маленьком городе. Конечно, уволенные люди не смогли бы найти новую работу с аналогичной зарплатой.

Менеджер по персоналу немедленно позвонил в главный офис с вопросом: «Что делать?». В офисе посоветовали повременить с увольнениями, поскольку зарубежные аналоги продукта в скором времени должны были подорожать.

Следовательно, возросла бы популярность отечественной продукции. Менеджер по персоналу привел эти аргументы руководителю и попросил его подождать с увольнениями. Однако начальник был непреклонен.

В итоге менеджер просто сделал вид, что занимается увольнениями, и постарался затянуть процесс.

Вскоре на компанию обрушился вал заказов. Западные аналоги действительно подорожали, поэтому на рынке возникла потребность обратиться к российскому производителю. Все сотрудники остались на своих местах, а компания продолжила работу. Поэтому первый совет руководителю: не торопиться с увольнением подчинённых, а подумать, чего вы хотите. Кризис – отличное время для пересмотра стратегии.

Вопрос второй: от кого вы зависите?

У любой компании есть лица, которые зависят от нее и влияют на ее деятельность. Таких лиц называют стейкхолдерами. К ним относятся клиенты, поставщики, сотрудники, акционеры и контролирующие органы.

Первым шагом анализа стратегии является выявление потребностей важнейших стейкхолдеров. Возможно, кризис заставил их пересмотреть свои желания, как это произошло с клиентами отечественного завода по производству металлических изделий.

Совет руководителю: составьте список всех своих стейкхолдеров и определите значимость каждого из них.

Вопрос третий: каких целей вы хотите достичь?

На следующем этапе руководитель должен сформулировать цели, к которым стремится компания. Нельзя разработать эффективную стратегию, если вы не знаете направление движения. Цели могут быть разными. Например, войти в пятерку лидеров российского рынка или превысить среднерыночные темпы развития. Кризис будет поводом проанализировать или заново сформулировать вашу цель.

Вопрос четвертый: какая ситуация сложилась на рынке?

После определения цели понадобится анализ внешней среды. Вы должны понять, как изменились потребности покупателей и возможности поставщиков, какие конкуренты работают на рынке и насколько они сильны, есть ли риск появления замещающих продуктов, какая обстановка сложилась в правовом поле. Таким образом вы сможете определить пути достижения целей.

Вопрос пятый: по каким причинам ваш бизнес дает сбой?

Провалы и неудачи время от времени бывают в любой компании. Важно использовать эти моменты для обучения организации. Руководитель получает шанс разобраться, какие причины привели к неудаче и что нужно предпринять, чтобы этого не повторилось. Следует оценить стабильность работы бизнес-процессов и найти «слабое звено».

Вопрос шестой: сколько стоят активы компании?

Возможно, ваша цель – стать лидером на российском рынке. Пришло время понять, какими ресурсами вы располагаете для осуществления этой задачи.

Очень полезно подсчитать активы компании и стоимость ее отдельных частей, рентабельность каждого продукта и затратность отдельного процесса.

В результате таких подсчетов можно выяснить, что ваш любимый продукт не приносит прибыли, а нелюбимый является вполне рентабельным.

Вопрос седьмой: вы поговорили с сотрудниками?

Высший менеджмент одной из компаний решил разработать «идеальную стратегию». Встречи проводились в закрытом режиме в течение полугода. Все это время компания терпела убытки, потому что окончательного решения не было принято, а сотрудники нервничали.

Лучшие работники уволились, а остальные находились в хронической депрессии. Последствия такого поведения были ужасными с моральной и финансовой точки зрения. Поэтому совет руководителю: не затягивайте с принятием решения.

После того как план разработан, расскажите о нём сотрудникам. Не стоит посвящать рядовых работников в детали каждого этапа.

Достаточно простой определённости: мы идем в таком-то направлении, планируем развивать те или иные продукты, открыть или закрыть какие-то направления. Помните, что плохой план лучше, чем его полное отсутствие.

Вопрос восьмой: кого вы собираетесь увольнять?

Время от времени руководителям приходится идти на непопулярные меры и оптимизировать штатную численность. Если вы решились на увольнение, делайте всё оперативно и четко, но постарайтесь сохранить душевное равновесие  оставшихся сотрудников. Не стоит «резать хвост» по частям.

Как только руководитель говорит об оптимизации, каждый сотрудник мысленно прощается с рабочим местом или готовится работать за троих..Одни немедленно начинают рассылать резюме и бегать на собеседования. Другие просто распространяют панические слухи.

Поэтому руководитель должен сразу сказать, что будет придерживаться определенного списка сокращений и озвучить его публично.

Важно поддержать тех, кого придется уволить. Они должны знать, что причиной увольнения является кризис, а не ошибки в работе.

В некоторых компаниях есть отличная практика: помогать уволенным сотрудникам найти новую работу. Другой вариант – подсказать бывшим  работникам, как составить резюме и правильно вести себя на собеседованиях.

Руководителю нужно вести себя этично, иначе другие сотрудники почувствуют себя деморализованными.

Вопрос девятый: можете ли вы разделять разум и чувства?

Если бизнес организуют несколько друзей, от руководителя потребуется  высокая степень осознанности и зрелости. В каком-то смысле бизнес очень простая вещь.

Он требует умения абстрагироваться и заниматься только решением определенных задач. Между тем в частной жизни мы можем позволить себе поддаваться иллюзиям и испытывать эмоции.

В этом плане бизнес и дружба – абсолютно разные вещи, которые нельзя смешивать.

Тем не менее дружеский коллектив может быть ценным активом, однако руководителю необходимо честно проговаривать свои цели. Например: «Я хочу, чтобы меня окружали замечательные люди и при этом мы смогли заработать на жизнь».

Либо так: «Я хочу работать с классными людьми и при этом вывести компанию в тройку лидеров». Однако в этой ситуации стратегию необходимо продумывать с учётом компетенции друзей. Возможно, вы признаете, что ваш друг не самый лучший продажник.

Вы можете нанять другого сотрудника, однако он будет неприятным человеком. Важно честно сказать об этом самому себе.

Вопрос десятый: помните ли вы, что кризис – это время возможностей?

В идеале анализировать стратегию нужно постоянно. Однако по мере развития компании возрастает уровень рутины, поэтому менеджеры успевают осуществлять только текущее руководство. Чем больше и стабильнее компания, тем меньше в ней гибкости.

У руководства мало мотивации для анализа текущего положения дел и изменения стратегии. Однако не стоит отчаиваться. Если до кризиса на рынке все места были заняты, то сейчас на нём возникают пустоты.

В свободном пространстве компания всегда может найти для себя новую нишу.

Источник: http://business.alvinfixer.ru/upravlenie/desyat-voprosov-k-rukovoditelyu-v-period-krizisa/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.